Questionário

Edição 250 – GABARITO – Gestão de não conformidade e melhoria contínua

Texto Complementar

As não conformidades são encontradas ao longo de todo o processo laboratorial, seja ele técnico, administrativo ou de qualidade.

Podemos encontrar e registrar não conformidades em diversas situações como reclamações de clientes, controle da qualidade, calibração de instrumentos, auditorias internas, auditorias externas, não cumprimento de procedimentos estabelecidos, erros laboratoriais, inadequação de materiais e equipamentos, documentos e dados técnicos recebidos ou produzidos com erros, incompletos ou com informações insuficientes, etc. É importante que tenhamos colaboradores compromissados com as propostas da instituição, atentos aos acontecimentos do dia-a-dia e incentivados a apontar as não conformidades que encontrarem durante qualquer processo de trabalho.

Em todas as não conformidades encontradas e registradas devemos ter sempre a mesma missão, a de entender o porquê aconteceu, identificar a causa raiz, propor ações para evitar sua reincidência e implantar essas ações para solucionar de vez o problema. Enxergá-las como uma forma de agregar valor ao Sistema de Gestão, como uma ferramenta que identificou algo que não foi percebido até então e que ao ser identificado foi solucionado e, agora, faz parte do passado. Grande parte dos Sistemas de Gestão tem dificuldades em aceitar a não conformidade, quando seu foco deveria ser solucioná-la para fazer crescer e deixar seu Sistema de Gestão mais robusto, com maior confiabilidade e credibilidade.

Nessa etapa da tratativa de não conformidade, é comum, querer tratá-la de forma rápida para tirar o problema da frente. Assim, perde-se grande oportunidade de investigar muito bem a origem desse problema para eliminá-lo de vez.

Quando não tratamos adequadamente os problemas e não definimos com clareza sua causa raiz, geralmente elas ressurgem. Para esse ponto da investigação dispomos de diversas ferramentas que irão nos ajudar a identificar a causa raiz, entre eles, podemos citar:

  • Os cinco porquês: Ótimo para destrinchar o problema e chegar a um ponto específico que geralmente nos dirá qual a causa raiz da não conformidade.Consiste em fazer a pergunta “por que” seguidamente, por cinco vezes. Como no exemplo:

PROBLEMA: Resultado liberado errado.
1º POR QUE: Porque a máquina aspirou volume errado de amostra?
2º POR QUE: Porque foi identificado fibrina na amostra?
3º POR QUE: Porque a amostra foi centrifugada antes do sangue ter retraído?
4º POR QUE: Porque a colaboradora da triagem não sabia desse procedimento?
5º POR QUE: Porque a colaboradora não recebeu treinamento para começar a trabalhar no setor?
Sabendo agora onde está o problema fica mais fácil traçar um plano para sua correção.

  • Diagrama de Ishikawa: Conhecido também como espinha de peixe ou causa e efeito. Leva em consideração que toda causa vai produzir um efeito, essas causas representam hipóteses que precisam ser analisadas e testadas, uma a uma, a fim de comprovar sua veracidade e determinar o grau de influência ou impacto sobre a situação em análise.

diagrama de ishikawa

  • Brainstorming: Técnica de criatividade em grupo, na qual busca a geração de ideias, que isoladamente ou associadas, estimulem novas ideias e subsídios direcionados à solução de um problema. O Brainstorming requer uma condução competente para gerar bons resultados, uma vez que é essencialmente um processo de forte conteúdo reflexivo e emocional.

Para organizar e registras as ideias, o Brainstorming pode e deve ser documentado.

Feita essa etapa de investigação da causa raiz, vem outra fase muito significativa, Plano de Ação.

O Plano de Ação consiste em executar um conjunto de tarefas, previamente determinadas, para se atingir um objetivo/meta. No caso das não conformidades, é no plano de ação que iremos descrever as atitudes que iremos tomar para corrigir o problema identificado como causa raiz (ação corretiva) e os problemas adjacentes que encontramos durante nossa investigação. Um bom Plano de Ação deve ter informações suficientes para envolver as pessoas e definir os responsáveis, por isso um bom plano de ação costuma conter o 5W2H:

Dentro de uma não conformidade podemos ter diversos planos de ação, dependendo de quantas situações queremos corrigir ou melhorar.

Desenvolvido o plano de ação e traçando as estratégias que serão utilizadas, é necessário controlarmos se as ações planejadas estão sendo executadas e são estão sendo efetivas para a solução por completo do problema encontrado na não conformidade.
Usualmente, utilizamos o PDCA, que é uma ferramenta cíclica que consiste em 4 fases:

• P (plan): planejar o trabalho a ser realizado
• D (do): executar o trabalho planejado
• C (check): medir ou avaliar o que foi feito, assim identificando a diferença entre o que foi feito, em relação ao que foi planejado
• A (act): atuar corretivamente sobre a diferença identificada. A atuação corretiva pode ocorrer sobre o que foi feito (retrabalho, reparo, etc) ou sobre o planejamento.

Com essa ferramenta, somos capazes de gerir com mais eficiência nossas não conformidades.
Na fase P, devemos alocar nosso Plano de Ação, que é todo o planejamento para a solução do problema.

Na fase D, é onde colocamos em prática nosso plano de ação.

Na fase C, é onde iremos checar se todas as ações planejadas foram eficazes, geralmente estipulamos um prazo e verificamos se nesse período houve reincidência da não conformidade. Todos os documentos probatórios que comprovem que as ações planejadas foram implantadas, que não existem pendências no plano de ação deverão ser anexados a não conformidade. (ex.: fichas de treinamento, relatório de manutenção de equipamentos, etc.).

Na fase A, é onde iremos corrigir as ações que não foram eficazes, por exemplo, caso a mesma não conformidade tenha ocorrido novamente. Nesse momento devemos rever se nossa causa raiz foi identificada com assertividade ou se ocorreram problemas na execução das ações planejadas, ou qualquer outro motivo. O importante é que devemos revisar nossa não e conformidade e elaborar um novo plano de ação.

Finalizando, para obtermos sucesso em nossas ações planejadas, é muito importante o envolvimento de toda a equipe. Alguns pontos muito relevantes devem ser considerados, como a comunicação eficaz entre a equipe. Nesse ponto é essencial que a comunicação cumpra o seu objetivo: COMUNICAR, isto é, tornar comum para todas as pessoas de um grupo selecionada a informação ou o conhecimento que se queira comunicar, necessário e suficiente ao perfeito funcionamento dos processos. Para que a comunicação ocorra de forma satisfatória, muitos fatores estão envolvidos, dentre eles, destacamos o interesse dos agentes emissor e receptor em se comunicar. Se houver um interesse genuíno, a maioria dos outros problemas poderá ser razoavelmente solucionada. Daí ser razoável admitir que, um bom ambiente de trabalho, em geral, a tendência é de que a comunicação funcione bem. Em tais ambientes, cada um procura informar-se, em vez de aguardar passivamente que a informação lhe seja trazida. Cabe aqui ressaltarmos, que um líder organizacional bem sucedido é, acima de tudo, um bom comunicador, isto é, um profissional capaz de fazer-se entender plenamente pelos que ouvem, que ficam convencidos do conteúdo da mensagem enviada. No nosso caso, uma boa comunicação deverá sempre iniciar-se com os responsáveis pela gestão das não conformidades. E, como dizia o extraordinário comunicador Abelardo Barbosa, o “Chacrinha”, “quem não se comunica, se trumbica…”.

aristóteles

TESTE SUA COMUNICAÇÃO

Avalie como andam suas habilidades de bom comunicador, analisando as afirmativas abaixo.

Marque as alternativas que forem mais próximas de sua experiência real. Seja o mais sincero possível!!!

Marque 1: se sua resposta for “nunca”
Marque 2: se sua resposta for “raramente”
Marque 3: se sua resposta for “às vezes”
Marque 4: se sua reposta for “frequentemente”

ANÁLISE DOS RESULTADOS

Some os pontos e verifique seu desempenho na tabela a seguir.

Qualquer que seja o nível de sucesso de suas habilidades de comunicação, lembre-se que sempre é possível melhorar. Identifique as áreas em que você está mais fraco e utilize essas dicas para lhe ajudar no processo de aprimoramento.

DE 25 A 50 PONTOS: sua comunicação não está sendo eficiente ou suficiente. Você precisa melhorá-la para que sua participação contribua, efetivamente, na manutenção do sistema da qualidade. Ouça o que as pessoas têm a dizer e aprenda com os próprios erros.

DE 51 A 75 PONTOS: suas habilidades em se comunicar têm altos e baixos. Inicie o processo de aprimoramento concentrando-se nos seus pontos fracos e planeje como irá melhorá-los. A empresa precisa de você no processo de manutenção do sistema da qualidade.

DE 76 A 100 PONTOS: você se comunica bem. Mas lembre-se de que aprimorar ainda mais a boa comunicação nunca é demais. Sua contribuição será muito importante no processo de manutenção do sistema da qualidade.

Análise das respostas e comentários aos participantes

Questão 4: O que são os “5 Porquês”?

É uma técnica de análise que parte da premissa que após perguntar 5 vezes o porquê um problema está acontecendo, sempre relacionado a causa anterior, será determinada a causa raiz do problema ao invés da fonte de problemas. Esta ferramenta é muito usada na área de qualidade, mas na prática se aplica em qualquer área, e inclusive pode ser muito útil em seu dia a dia.

É uma ferramenta simples de resolução de problemas que foi desenvolvida por Taiichi Ono, pai do Sistema de Produção Toyota e consiste em formular a pergunta “Por que” cinco vezes para compreender o que aconteceu (a causa-raiz). Nada impede, porém, que mais (ou menos) do que 5 perguntas sejam feitas. O número 5 vem da observação de Ono de que esse número costuma ser suficiente para se chegar a causa raiz.

Ele usa um conjunto específico de etapas, com instrumentos associados, para encontrar a causa primária do problema, de modo que você pode:

• Determinar o que aconteceu.
• Determinar por que isso aconteceu.
• Descobrir o que fazer para reduzir a probabilidade de que isso vai acontecer novamente.

Por qual motivo são 5 porquês?

A razão é que geralmente quando indagados sobre o que causa um problema, o ser humano tende a culpar alguma coisa ao invés de raciocinar e realmente procurar a causa.
Geralmente se diz que:

No 1º por que, temos um sintoma.
No 2º por que, temos uma desculpa.
No 3º por que, temos um culpado.
No 4º por que, temos uma causa.
No 5º por que, temos a causa raiz.

Por que usar os cinco porquês?

• Ajuda você a identificar as causas do problema.
• Ajuda você a determinar a relação entre as diferentes causas de um problema.
• É uma das ferramentas de análise mais simples, pois é fácil de concluir, sem análise estatística.
• É fácil de aprender e aplicar.

Como ele pode me ajudar?

Ao fazer repetidamente a pergunta “por quê?” você pode descascar as camadas de um problema, assim como as camadas de uma cebola que pode levá-lo para a causa raiz de um problema.

A razão para um problema muitas vezes pode levar a outra pergunta e você poderá precisar fazer a pergunta menos ou mais do que cinco vezes antes de chegar à origem de um problema.

Evite suposições e armadilhas lógicas e incentive a equipe a manter o foco até a verdadeira causa do problema.

Quando é que funciona melhor?

Ao identificar rapidamente a fonte de uma questão ou problema, você pode concentrar os recursos nas áreas corretas e garantir que você está abordando a verdadeira causa do problema, e não apenas os seus sintomas.

Exemplo:
Os clientes estão reclamando muito dos atrasos nas entregas.

1. Por que há atrasos nas entregas?
Porque o produto nunca sai da fábrica no momento que deveria.

2. Por que o produto não sai da fábrica quando deveria?
Porque as ordens de produção atrasam.

3. Por que as ordens de produção atrasam?
Porque o cálculo das horas de produção sempre fica menor do que a realidade.

4. Por que o cálculo das horas sempre fica menor do que a realidade?
Porque estamos usando um software ultrapassado.

5. Por que estamos usando um software ultrapassado?
Porque o engenheiro responsável ainda não recebeu treinamento no software mais atual.

6. Por que o engenheiro ainda não recebeu o treinamento no software mais atual?
Porque não há um planejamento adequado no processo de capacitação e treinamento.

Causa raiz: Falta de planejamento no processo de treinamento e capacitação.
Pelo exemplo, podemos ver que a causa raiz das reclamações dos clientes é a falta de planejamento no processo de treinamento e capacitação. Se o responsável somente fizesse a primeira pergunta, tentaria mudar o sistema de transportes da empresa, o que provavelmente seria mais caro e não resolveria realmente o problema.

Questão 6 e 7: Brainstorming é uma técnica de criatividadeem grupo, na qual se busca a geração de ideias que isoladamente ou associadas, estimulem novas ideias e subsídios direcionadas à solução de um problema. O Brainstorming requer uma condução competente para gerar bons resultados, uma vez que é essencialmente um processo de forte conteúdo reflexivo e emocional.

Para organizar e registrar as ideias, o brainstorming pode e deve ser documentado mediante alguma das ferramentas de relacionamento (Ishikawa, Afinidade ou Relacionamento) ou de priorização (GUT ou Pareto).

Dentre as várias técnicas derivadas da Edeia inicial de Alex F. Osborn – que formalizou o brainstorming – três são citadas:

1- Brainstorming aberto
2- Brainwritting (escrito)
3- Brainstorming com recuperação

O brainstorming aberto consiste na reunião de um grupo, liderado por um dos participantes (facilitador), que terá a tarefa de conectar os membros do grupo. Nesse caso, conectar quer dizer obter a participação voluntária e ampla de todos os membros do grupo e organizar as idéias, de forma que haja ao final do exercício um resultado positivo e sinérgico. Nesse tipo de sessão aberta, apenas o líder documenta o processo, utilizando o datashow, quadro-negro, quadro magnético ou flipchart.

Lançado o problema para discussão, cada participante, com igual oportunidade, apresenta uma idéia. As idéias, que podem ser isoladas ou derivadas de outras já apresentadas, vão sendo registradas e organizadas pelo facilitador.

Ao final do exercício, o próprio grupo repassa as ideias apresentadas e faz uma filtragem, tentando montar uma estrutura lógica, mediante a conexão das ideias análogas e formando uma árvore de ideias sobre o assunto sob análise.

Para auxiliar a montagem da árvore de ideias, pode ser utilizada uma das seguintes ferramentas de apoio: Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Relação, Diagrama de Afinidades ou outras.
No Brainstorming aberto cabe ao facilitador:

O Brainwriting consiste na reunião de grupos de pessoas, na qual as idéias serão escritas em folha de papel, sem qualquer comentário oral.

Um dos tipos mais aplicados é o 6-3-5, que tem o seguinte significado:

6: grupo formado por cerca de seis pessoas
3: inicialmente cada participante coloca três idéias na sua folha, passando um traço abaixo da última
5: as folhas são passadas em rodízio de cada participante para o vizinho (à esquerda ou à direita), sempre no mesmo sentido, por cinco vezes e no mesmo instante em casa rodízio, até que a folha original de cada um retorne à sua mão.

Em cada um dos rodízios, cada participante lê as idéias escritas nas folhas que recebe e tenta, mediante a interação de suas idéias com a dos outros, encontrar mais alternativas para a solução do problema proposto. Registra essas idéias abaixo do último traço, faz um novo traço abaixo da última idéias e passa a folha adiante.

Após o término dos rodízios, o processo de filtragem e organização das idéias, executado pelo líder do grupo, é similar ao descrito para o Brainstorming Aberto.

No Brainstorming Aberto é mais rico em interações, mais rápido e mais animado, mas pode ser muito tumultuado se não houver uma boa condução. Em contrapartida, o Brainwriting é mais cansativo, frio e lento. Tem, porém, mais facilidade de organização e profundidade de elaboração.

O quadro a seguir resume as características das três variações apresentadas;

Questão 10: A auditoria deve trazer consigo uma proposta de melhoria contínua e não de caça as bruxas. Ela deve ser compreendida como uma ferramenta de avaliação que indicará pontos falhos e oportunidades de melhoria para manter o Sistema de Gestão e dar enfoque na melhoria contínua, que é a essência de qualquer norma de certificação.

Toda vez que uma auditoria é realizada, efetuamos um PDCA (Plan, Do, Check e Action), pois permite que organização identifique falhas e proponha correções. Portanto, o processo de auditoria nada mais é do que a aplicação de um PDCA:

– P (PLAN): planejar a data, a hora, os processos e os requisitos a serem avaliados e o time de auditores que executarão essa auditoria.
– D (DO): realizar a auditoria com base nos requisitos aplicáveis.
– C (CHECK): verificar através de evidências objetivas se o planejado está conforme a prática.– A (ACTION): registrar os desvios para que os envolvidos tomem as devidas ações para a solução dos problemas.

O grande desafio do processo de auditoria é deixar claro que esse é um processo de avaliação para o crescimento da organização e do Sistema de Gestão e que essa interpretação esteja enraizada em todos os níveis da organização. Para isso, é preciso espantar os medos e quebrar os paradigmas que envolvem o processo de auditoria, como a ideia de que se tiver uma não conformidade meu emprego ficará por um fio ou serei mal visto por meus colegas. Encare esse processo como uma oportunidade de melhoria, de ter o processo avaliado e entender o que pode ser melhorado, onde a equipe pode estar falhando e o que é necessário para melhorar. Agregue a auditoria ao seu dia a dia. Recomenda-se fazer verificações isoladas sobre temas mais críticos com mais frequência; solicitar auxílio à área de qualidade para desenvolver auditores internos para promover pequenas inspeções no próprio processo e divulgar seus resultados à equipe, pois, com certeza, com um processo transparente e rotineiro todos ficam mais à vontade com essa rotina e também observam mais cada etapa/processo para proposta de correções e melhorias.

Gabarito

Pergunta 1 – Opção 4
Pergunta 2 – Opção 1
Pergunta 3 – Opção 4
Pergunta 4 – Opção 1
Pergunta 5 – Opção 2
Pergunta 6 – Opção 3
Pergunta 7 – Opção 2
Pergunta 8 – Opção 1
Pergunta 9 – Opção 4
Pergunta 10 – Opção 2
Pergunta 11 – Opção 4
Pergunta 12 – Opção 3
Pergunta 13 – Opção 2
Pergunta 14 – Opção 3
Pergunta 15 – Opção 1

Elaboradora: Shélica Colonhezi Castro. Biomédica, Pós-Graduada em Gestão em Saúde; Biomédica da Unidade de Garantia da Qualidade do Laboratório Central do Hospital São Paulo – Unifesp.

Referências Bibliográficas:

MEIRA C; OLIVEIRA D. Qualidade em laboratório clinico (Coleção 156 perguntas e respostas). 1 ed. São Paulo: SARVIER, 2012.
MARANHÃO M; MACIEIRA MEB. O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho. 1 ed. Rio de janeiro: QUALITYMARK, 2004.

 

 

 

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