A seguir são comentadas as questões para as quais foram recebidas mais dúvidas quando disponibilizadas para os usuários Controllab
Brainstorming
O Brainstorming (tempestade de ideias) é um processo de grupo em que os indivíduos emitem ideias de forma livre, sem críticas, no menor espaço de tempo possível.
Os grupos devem ter entre 5 e 12 pessoas e é recomendável que a participação seja voluntária, com regras claras e por prazo determinado. Devem-se utilizar facilitadores, adequadamente treinados para lidar com os grupos.
O propósito do Brainstorming é lançar e detalhar ideias com um certo enfoque, original e em uma atmosfera sem inibições. Busca-se a diversidade de opiniões a partir de um processo de criatividade grupal. Adicionalmente, é uma ferramenta que contribui para o desenvolvimento de equipes.
O Brainstorming apresenta as seguintes características:
• Capacidade de autoexpressão, livre de inibições ou preconceitos da própria pessoa ou de qualquer outra do grupo;
• Liberação da criatividade;
• Capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e multidisciplinares;
• Ausência de julgamento prévio;
• Registro de ideias;
• Capacidade de síntese;
• Delimitação de tempo;
• Ausência de hierarquia durante o processo.
Sucintamente, pode-se dizer que há três fases típicas no brainstorming:
• Clareza e objetividade na apresentação do assunto, problema ou situação;
• Geração e documentação de ideias;
• Análise e seleção.
Diagrama de causa e efeito
O Diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe, é uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito.
As causas são agrupadas por categorias e semelhanças previamente estabelecidas ou percebidas durante o processo de classificação. A grande vantagem é que se pode atuar de modo mais especifico e direcionado no detalhamento das causas possíveis.
Em linhas gerais, são as seguintes etapas de elaboração do diagrama de causa e efeito:
• Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu processo, como ocorre, onde ocorre, áreas envolvidas e escopo;
• Descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado direito do diagrama;
• Levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por categorias no diagrama;
• Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequência de ocorrência das diferentes causas.
Dependendo da complexidade do diagrama, pode-se desdobrar algumas causas em um novo diagrama de causa e efeito, mais aprofundado e detalhado, a fim de permitir uma abordagem mais minuciosa.
Diagrama de dispersão
O diagrama de dispersão ajuda a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica. Um bom exemplo é o impacto do incremento de fertilizantes sobre a produtividade (quantidade colhida por hectare plantado). À medida que se aumenta a quantidade de fertilizante, aumenta-se o nível de produtividade.
O diagrama serve apenas para demonstrar a intensidade da relação entre as variáveis selecionadas, o que não garante, necessariamente, que uma variável seja causa de outra, ou melhor, não garante a relação causa-efeito.
Dependendo da dispersão apresentada no diagrama, podem-se identificar diferentes níveis de correlação: positiva, negativa ou sem correlação.
Histograma
O histograma é um gráfico de barras que mostra a distribuição de dados por categorias.
Enquanto os gráficos e controle mostram o comportamento de uma variável ao longo do tempo, o histograma fornece uma fotografia da variável num determinado instante. Representa uma distribuição de frequência. As frequências são agrupadas estatisticamente na forma de classes, nas quais se observa a tendência central dos valores e sua variabilidade.
Cartas de controle
As cartas de controle são um tipo específico de gráfico de controle que serve para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns (intrínsecas ao processo) e especiais (aleatórias).
As causas comuns estão relacionadas ao funcionamento do próprio sistema (por exemplo, projeto e equipamentos), enquanto as causas especiais refletem ocorrências de fora dos limites de controle (por exemplo, falha humana, queda de energia e matéria-prima não conforme).
Gráfico de Pareto
O gráfico de Pareto é um gráfico de barras, construído a partir de um processo de coleta de dados (em geral, uma folha de verificação), e pode ser utilizado quando se deseja priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto.
A ideia básica surgiu a partir do principio de Pareto (Vilfredo Pareto, economista italiano do século XIX) que foi desenvolvido com base no estudo sobre desigualdade na distribuição de riquezas, cuja conclusão era que 20% da população (poucos e vitais) detinham 80% da população (muitos e triviais). Essa relação é também conhecida como a regra dos 80/20.
5S
Conceito: é uma filosofia voltada para a mobilização dos colaboradores, através da implementação de mudanças no ambiente de trabalho, incluindo eliminação de desperdícios, arrumação de salas e limpeza.
O método é chamado de 5S porque, em japonês, as palavras que designam cada fase de implantação começam com o som da letra S e são:
• Seiri – organização/utilização/descarte
• Seiton – arrumação/ordenação
• Seisou – limpeza/higiene
• Seiketsu – padronização
• Shitsuke – disciplina
Objetivo: tem o papel importante como instrumento para união dos colaboradores. Seu objetivo principal é mudar a maneira de pensar desses colaboradores, a fim de que procurem ter um comportamento melhor em toda a vida, tanto profissional quanto familiar.
Incentivando-se a utilização da capacidade criativa de cada colaborador da empresa, mediante a formação espontânea de grupos de trabalho, bem como aproveitando o potencial de participação de cada um, pode-se eliminar a papelada sem serventia, arrumar e manter salas e corredores limpos e desobstruídos, realocar itens inservíveis no momento para posterior utilização por outras áreas ou até para possível descarte.
A filosofia 5S induz a quebra de alguns paradigmas, como:
• Não vou jogar isso fora, porque um dia posso precisar dele para alguma coisa.
• Vou deixar empilhado, mas amanhã eu arrumo.
Reengenharia
Conceito: reengenharia é “começar do zero”. Não significa reformular o que existe ou fazer mudanças tímidas que deixam as estruturas básicas intactas; significa abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os bens e serviços oferecendo aos clientes o que eles realmente desejam.
A reengenharia não parte dos processos existentes. Os planejadores do novo processo devem perguntar a si mesmos: “sem nos preocuparmos com a maneira pela qual alcançamos esse objetivo no passado, qual a melhor maneira possível de consegui-lo agora?”.
Os esforços de reengenharia em geral têm quatro grandes ingredientes:
• Grande foco nos clientes da organização (internos e externos);
• Repensar fundamental, na organização, dos processos que lidam com melhorias na produtividade e tempo dos ciclos (conhecidos como melhorias de processos ou reengenharia do processo de negócios);
• Reorganização estrutural, que tipicamente, quebra hierarquias funcionais, criando times multifuncionais, como formação de grupos e atividades de desenvolvimento organizacional;
• Sistemas de mensuração e novas informações que usam a última palavra em tecnologia para direcionar a distribuição de dados e tomada de decisão, como tecnologia da informação e qualidade;
• Para se entender o conceito de reengenharia deve-se prestar atenção às palavras-chave do texto apresentado de Hammer e Champy (1994), que permitem compreender mais claramente a amplitude do processo.
Objetivo: a reengenharia pode ser vista como um conjunto de medidas que visam, quando bem empregadas, a otimização dos métodos e processos organizacionais, reduzindo custos e aumentando a produtividade de uma forma radical.
A reengenharia repensa a maneira de desenvolver o trabalho dentro das empresas e não simplesmente a melhoria dos processos existentes. Muda o processo completamente, para que fique lógico e eficiente a orientação pela vocação das organizações.
Fluxograma
É uma representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo. Apresenta a sequência lógica e de encadeamento de atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do fluxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial, o que permite a realização de análise crítica para detecção de falhas e de oportunidades de melhorias.
O fluxograma utiliza símbolos padronizados, que facilitam a representação dos processos.
PDCA
O ciclo do PDCA pode ser utilizado em diversas situações como controle do processo (método gerencial), na manutenção e melhorias, utilizado para manter resultados, para melhorar resultados, entre outros.
Praticando-o de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática na organização, consolidando a padronização de práticas. As quatro fases do ciclo PDCA são:
1ª fase – Plan (planejamento): devem-se estabelecer os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los. Normalmente, as metas são desdobradas do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou parâmetros e características de produtos, serviços ou processos. Os métodos contemplam os procedimentos e as orientações técnicas necessárias para se atingirem as metas.
2ª fase – Do (execução): esta é a fase de implementação do planejamento. É preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. Ao longo da execução devem-se coletar os dados que serão utilizados na fase de verificação. Quando o pessoal envolvido na execução vem participando desde a fase de planejamento, o treinamento, em geral, deixa de ser necessário.
3ª fase – Check (verificação): é quando se verifica se o planejado foi consistentemente alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos. Normalmente usa-se para isso, ferramentas de controle e acompanhamento, como as cartas de controle, histogramas, folhas de verificação, entre outras. É importante ressaltar que essa comparação deve ser baseada em fatos e dados, e não em opiniões ou intuição.
4ª fase – Act (agir corretamente): nessa fase têm-se duas alternativas. A primeira consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados, no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas. A segunda, em adotar como padrão o planejado na primeira fase, já que as metas planejadas foram alcançadas.
Girar o ciclo do PDCA significa obter previsibilidade nos processos e aumento da competitividade organizacional. A previsibilidade acontece pela obediência aos padrões, pois, quando a melhoria é bem sucedida, adota-se o método planejado padronizando-o, caso contrário, volta-se ao padrão anterior e recomeça-se a girar o PDCA.
Não basta girar o ciclo PDCA com constância de propósito, também é preciso ser coerente. É importante que as pessoas trabalhem juntas, com uma compreensão mútua dos 4 pontos e de como colocá-los em prática. Caso contrário, seguirão diversas direções, bem-intencionadas, porém mal orientadas, enfraquecendo seus esforços e, às vezes, trabalhando para fins conflitantes.
Para implantar a prática da melhoria contínua, assim como criar uma cultura de padronização por toda a empresa, a alta administração tem que estar insatisfeita com o desempenho passado e precisa ter coragem para mudar. Tem que estar ansiosa para alterar seu estilo de administração. É essencial que se desenvolva essa massa crítica. Os colaboradores não podem agir sozinhos, a direção também não.
Comentários Adicionais
Na questão 3 existe uma sequência lógica de como deverá ser elaborado o Diagrama de Causa e Efeito:
1º Primeiramente, deve-se discutir o problema para ver como e porque ele ocorre (Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu processo, como ocorre, onde ocorre, áreas envolvidas e escopo).
2º Após isso, é preciso descrever o que esse problema está gerando para o serviço, qual o impacto do problema (Descrição do efeito (problema ou condição especifica) no lado direito do diagrama).
3º Quando já temos isso desenhado, passamos para o passo de elencar quais os principais motivos que levam ao problema, o que está gerando este problema (Levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por categorias no diagrama).
4º Por último, depois do diagrama preenchido iremos analisá-lo (Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequência de ocorrência das diferentes causas).
Na questão 8: O Conceito de fundamental é saber qual é a essência do processo de reengenharia, que é como descrito no questionário: “Por que se faz isso? Por que se faz dessa forma?”.
O Conceito de radical é saber que a reengenharia não leva nenhum processo que já esteja instalado no serviço em consideração, ele começa tudo do zero, o que condiz com o descrito no questionário: “Não introduzir mudanças superficiais ou conviver com o que já existe, mas jogar fora o antigo; desconsiderar todas as estruturas e procedimentos existentes e inventar formas completamente novas de realizar o trabalho”.
O Conceito processos é o que está descrito como: “Como é o processo? Quanto custa?”.
O Conceito drástica, quer dizer que a reengenharia não tem como objetivo pequenas mudanças nos processos do serviço, mas sim mudanças impactantes para o desempenho, o que condiz com item: “Reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou em pequenas quantidades mas, saltos quânticos de desempenho.”
Gabarito
Pergunta 1 – Opção 3
Pergunta 2 – Opção 1
Pergunta 3 – Opção 3
Pergunta 4 – Opção 2
Pergunta 5 – Opção 4
Pergunta 6 – Opção 2
Pergunta 7 – Opção 3
Pergunta 8 – Opção 1
Pergunta 9 – Opção 2
Pergunta 10 – Opção 4
Pergunta 11 – Opção 2
Pergunta 12 – Opção 4
Pergunta 13 – Opção 1
Pergunta 14 – Opção 3
Pergunta 15 – Opção 4
Elaboradora: Shélica Colonhezi Castro. Biomédica, Pós-Graduada em Gestão em Saúde; Responsável pela Gestão da Qualidade do Laboratório Central do Hospital do Rim e Hipertensão – Unifesp.
Referências Bibliográficas:
MARSHAL, Isnard, et al. Gestão da Qualidade. 10ª Ed. FGV, São Paulo 2011.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total. INDG TecS, Minas Gerais 2004.